生活并快乐着与团队激励文化建设

生活并快乐着与团队激励文化建设

这周是我工作的第三周，对我来说也是收获最大的一周。在这几天里，我跟着师傅见了几个不同类型的客户，第一次真正认识到了这份工作的不易。以前在学校的时候，无论在沟通还是办事方面，我对自己都还是比较自信的，但真正工作了，面对各种问题和突发状况，我才发现自己要学的东西还有很多。

说到这周最大的收获，应该就是初次工作中遇到的一点点挫折：看各种表格看不太明白，接咨询电话解释不到位……这些失败在当时极大地打击了我的自信心。从小就听着有关挫折、打击与成熟、成功之间逻辑关系的哲理长大，但我从来都不以为然。直到真的经历过了，思考过了，才发现经历必要的挫折，原来并不是一件坏事。相反，它给我指明了改进的方向，让我的心智更加成熟，使我离想要达到的目标更近了一步。

第二个收获是我知道了该怎样应对不配合的客户。三个星期下来，我对这份工作的认识总结起来就是四个字：斗智斗勇。以前我并没有觉得自己不善于处理事情，但这周我见识了师傅怎样回应一个不愿意配合我们点货，并且扬言要放弃贷款的客户，才发现处理一件事情其实很容易，但处理好一件事情却不简单。也许前两个星期对我来说是一个陌生、紧张、枯燥的适应过程，但这个星期我已经对这份工作产生了浓厚的兴趣，而且非常有信心把它做好。

这几天我翻看了师傅的很多案例，仔细地看了以前他分析时提出的问题，以及资产负债表和利润表的数据，收获很大。希望在不久的将来，我不仅可以熟练地接电话，接待咨询，还能成为一个可以独立处理案例的、优秀的信贷员。

今天晚上是平安夜，学校沉浸在节日的气氛中，到处都在卖玫瑰花和包装精美的苹果，三三两两的人放着烟花，很美。我挑了几个很大的苹果送给了宿舍的好友，从学校出来的时候心情格外好。

生活并快乐着，我想，明天又是新的一天，加油！

本文摘自《微小企业贷款的案例与心得》

编者语：​​今晚遇到了一位机智的领导，幽默诙谐间激励合作方、激励下属，特别受鼓舞。再看我们亲爱的信贷员小微战友的文章，瞬间把记忆拉回到十几年前。节日里的家文化、朋友聚餐等等也是小微文化建设的一种方式呀！以诚相待，随心而为之举，却形成了一种方法，有点无心插柳柳成荫的感觉。就像我们经常说的那句话“不是因为成功而坚持，而是因为坚持而成功。”凡事遵从本心，咬定青山不放松，执着做下去，就一定能成。

说起激励下属，第一，为员工配备好领导，有个好的领路人，对于年轻人来讲，是最大的福利。记得我们刚刚入行时，六个毕业生通过双选竞聘加入到个人信贷部（后来发展成了个人金融部）。第一任直接领导是被BSB行领导挖来的中国银行国际业务部老总，公司业务出身，行长助理人选，我们称“部长”，也是带我们入行的领路人。部门总经理助理我们称“茹哥”。第一年过年回家，两位领导自掏腰包，给我们包了过年红包，还给买了绿皮火车上的吃的喝的泡面榨菜火腿肠，幸福的不得了，也感恩的不得了，家里人都说遇到这么好的领导一定要付出百分之二百的努力，才能对得起人家的一片心。

第二个激励，是给员工提供好的业务和做事环境。我们当时没有征信，也没有信贷系统，城商行的发展系统从无到有，到不断迭代。我们每天手工做个贷业务，下户了解大车客户经营情况和跑车线路，为客户提供资金帮助客户买车，基本一年半便赚回一台车。业务深入普通百姓，接地气，几个男生跑现场，女生在家里打电话催贷款，为客户建立还款台账，抄账页，上系统算利息，人工时代的虽苦累，但很美好。这也为后来踏实做事形成了基础和习惯，以至于金融虽为高危行业，但我们仍能独善其身，做正确的事，正确的做事。

第三个激励，该工作拼命工作，该玩乐开怀玩乐，各种形式场合都是团队建设的好机会。个贷业务也好，小微金融也罢，年轻人多，工作任务清晰，工作目标明确，所以工作日+业余时间早早完成任务，心情放松也是一种激励。还有演讲会、征文赛、同业交流、行业会议、闭门专项会议、年初年中工作会议、新政策宣导会议、行业标杆、对外输出经验、上焦点访谈等等，周末剩余时间一起玩，平安夜、圣诞节、元旦年终决算、篝火狂欢，既是总结回顾一年工作，同时也是展望未来，一起许下新年愿望，众人拾柴火焰高，祝业务红红火火。一个人太冷清，一群人彼此信赖搭档好，氛围好，出活快，正所谓“一个人走得快，一群人走得远，所以小微业务才能循序渐进成为曾经的全国品牌业务。

激励方式还有很多很多，关键在于这些内容和形式都是开诚布公，积极透明的，员工是充分了解知悉的。说难很难，说简单又很简单，一颗简单心持久做事情而已。

所以，无论正在看本文的您，是领导，还是员工，还是新人，都可以从上面三个激励方式入手，本着能为年轻员工做什么都心态，服务好员工，也边培养建设了自己的团队文化，一劳永逸。

欢迎小微金融同业朋友一起讨论交流，更欢迎提出宝贵意见​​

最真实揭露乒乓球业余选手到底能达到一个什么水平

今天，我来给大家揭露一下什么业余选手到底通过自己能打到一个什么水平。如有不足，请指正。

首先，在讲这个之前，我们一定要确立一个问题什么算业余 这个问题很复杂！！！

我把我了解到的几种说给大家听一下:

1.只要不是在国家队，就是业余选手。因为在国手眼里，不在国家队就不是专业队了！！！！国手眼中专业和业余的区别是在不在国家队！包括一些省队的，业余体校的都说自己是业余的。

谁叫人家当过国手呢！反正你怎么说都是对的。

2.省市队在役，是专业的；不在省市队，就是业余的。

3.有一级、二级运动员证的选手是专业的，没有的是业余的。

4.从小经过比较专业的训练，但是没有拿到运动员证书的是专业的，没有经过这种训练是业余的。

5.从来没有接触过乒乓球的是业余的，有过相关训练比赛经历但是时间不长的是专业的。

各位发现没有，专业、业余这个东西，太具有主观性了，而且每个人对这个的认知理解都不一样。

下面我说一说，我对业余的理解。我的理解就属于第5个，我认为这才是真正的业余。

我看很多人看这个朱毅和奥恰洛夫比赛视频叫业余选手战胜世界冠军，这不扯淡吗 朱毅可是打过国青队的，他是省队以上水平好不好，跟退役郝帅都能打到决胜局，这也叫业余选手简直开玩笑！！！还有很多，网上的视频，起名字都喜欢唬人，业余高手能和国手对抗之类，你觉得水平都这么高了，他还能是业余吗[笑哭]那简直就是一般人了好吧 绝对不可能是业余，只是挂着业余的幌子而已。然后再被媒体宣扬一下。

那么业余水平大概能打到一个什么水平呢 我觉得不同人的人应该不一样，也要看个人天赋，但是时间肯定不少于5-10年。在如果能砸钱的情况下，我大概认为在开球网积分2000左右应该是一个极限。这还是在拼命努力，异常热爱的情况下。毕竟现在想要达到一个比较高的水平，不是从小练习，积累童子功的情况下，是很难打到特别高的水平。

所以，大家认为业余的顶点应该能到达什么样的水平呢

业余乒乓球高手的3个特征，还真是挺生动形象的

跟球友聊天，球友谈起业余乒乓球高手的几个特征，感觉非常有道理，与大家一起分享。

我是乒乓回旋，如果文章对您有启发，期待您点一下关注，方便以后的交流呀。

业余高手特征之一：一招鲜吃遍天

咱们聊的业余高手，指的是没有经过长期系统训练的球友，他们接触乒乓球的时候只是因为爱好。相比于练家子各项技术都会，既会这个又会那个，业余乒乓球高手们则往往在某一项或几项技术上勤下苦功。

比如说搓球，这样一项基础的技术，他们通过长期的刻苦练习，能够用类似的动作，既能搓出来旋转很强烈的下旋球，又能搓出来不转球，既能在触球瞬间将乒乓球搓得又顶又转，又能将乒乓球搓得又软又短。和这样的人打比赛，纵使你会拉弧圈球，也往往感觉没机会出手，但是一旦你被他抓住机会，他的一板进攻又令你难以防御。

通常来说，这样的乒乓球高手年纪偏大，在练习技术的时候更有耐心。相比一些喜爱追求先进技术的年轻人，他们出手看似貌不惊人，但是往往锋芒内敛，令比赛中的对手频频摇头，痛呼无奈。

业余高手特征之二：不用蛮力，善于打节奏，落点灵活又巧妙

相信很多乒乓球迷都羡慕国乒运动员们的爆冲，尤其是樊振东这样的选手，发力击球的时候带给人一种运动的美感。

但是业余高手深知，这样的爆冲是建立在扎实的基本功上的，自己的训练量和体能都比不了，于是他们更喜欢通过观察对手的特点，找出对手哪一方面是弱点，再通过打不同的点去控制对手。

与这样的人打球，你反手将球挂起来和他打相持，正有侧身冲一板的打算，他却提前将球变了个直线，令你脚下一软，丢分了。

再或者，比赛中你拼命想将节奏提速，但是对手就慢悠悠地打，让你快不起来，让你感觉总是对不上点，感觉一身本事没有用出来呢，比赛就输了，只能心里暗呼遗憾。

业余高手特征之三：平时不爱打记分，更喜欢练球

业余高手虽然打比赛的时候很投入，但是在平时打球的时候，如果不是你强烈要求，他往往不会主动提出打记分，更愿意和熟悉一些的球友练球。

如果有条件的话，他们还会准备很多乒乓球，与球友之间互相发多球来练习。如果你愿意和他练习对拉弧圈球，他能津津有味地陪你练上一个小时，如果你愿意和他练习搓球，他也能乐此不疲地和你搓来搓去。

或许正是旁人看起来枯燥的单项技术练习，他们能静下心来享受其中的乐趣，才能让他们的技术越来越扎实，底子越来越厚，从一开始的小白慢慢成长为别人眼里的乒乓球高手吧。#乒乓球##乒乓##乒乓球比赛#

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提高乒乓球技的几个小窍门，就像窗户纸一点就透，或许对你有启发

员工工作积极性不高怎么办6个方面教您做好员工激励制度

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\r \r\r 第七章 组织行为诊断\r

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第七章 组织行为诊断

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1924年到1932年，在美国芝加哥城外的霍桑工厂进行了一个长达8年的著名实验。霍桑实验的进行与结论是组织行为学在研究方法上的一次重大突破。这个实验让管理者清晰地认识到，管理方法能改变员工态度和提高产量。这种实验式诊断方法在组织行为学中得以固化并传承下来。

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第一节 关于“组织行为学”书籍的核心

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组织诊断是组织管理优化的起点，也是组织发展的起点。组织诊断就是通过企业管理现象看管理本质，界定制约组织发展的诸多痛点，重新思考有效提升企业核心竞争力和发展效能的过程。在研究组织的过程中，有一个重要的细分学科，就是组织行为学。要想研究和诊断企业人员的行为，就必须阅读《组织行为学》这本书。

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组织行为学作为一门交叉学科，涉及内容较多，因此也出现了不尽相同的理论体系。例如，罗宾斯的《组织行为学》，鲁森斯的《组织行为学》，杜布林的《组织行为基础——应用前景》等。但是，毕竟组织行为学是按照系统分析的方法，探究变动环境下组织当中群体和个人的行为特征及其管理，提高引导、管理和预测人的行为的能力，从而更好地实现组织目标的一门学科。关于“组织行为学”相关书籍的核心，总结起来，包括“三个探寻”。

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一、探寻组织与个体

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组织是由多个因子围绕同一个目标的实现而自发组成的一个有序团体，这些因子便是个体，所谓的有序指的是在组织内部约定俗成的行为习惯或规章制度。组织行为学的研究任务在于通过探索个体对组织的影响来提升团队的工作效率。传统的组织行为学强调建立适用于所有组织和管理工作的普遍原则，其发展历程中影响最大的3个代表是泰勒、法约尔和巴纳德。泰勒强调只有在对工人工作过程进行科学观察和实验的基础上得出的原则才能使操作过程实现效益最大化。法约尔则十分重视管理过程的系统化，他认为管理的首要任务就是建立一个正规的机构来开展控制、协调、组织和领导等活动。巴纳德认为，管理人员需要非常清楚组织的计划、目标以及各级岗位的责任，并且指派合适的人担任相应的职位，而且还应该在恰当的时机通过控制、鼓励、训练、教育及监督等手段来维持员工们的士气。此外，巴纳德还认为非正式的比正式的信息沟通渠道在畅通组织中的信息交流上所起到的作用更为显著。

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二、探寻沟通与激励

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沟通是个体之间、组织之间、个体与组织之间互相传递信息、交流思想的过程，能否实现真正的沟通是工作能否顺利进行的基础。信息在从一个部门传递到另一个部门的过程中，受各方面环境影响，很容易出现传达或接收的失误。销售的订单处理也就十分容易出现问题，其中的关键就在于订货清单是否准确无误，如果服务顾问在填写订货清单的时候出现了错误，那么这个错误就会传到配件人员那里，而如果配件人员没有核检订单直接订货，这个错误就会一直持续下去，这个流程所体现的沟通机制就是不完善的或者错误的。在日常工作中，要想实现简单有效的沟通需要参与的各方及时进行自查与互查，做到问题的三不，即不制造、不传递、不接受问题。

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激励是指通过金钱等物质层面或嘉奖等精神层面来满足个体的需求，如果个体对这个组织已经无欲无求，就到了他脱离组织的时候，组织行为管理的关键就在于识别个体的真正需求。组织一旦开始正常运行，就会无限接近其目标，但是在这个过程中，个体的规划可能逐渐远离组织目标。一般来说，售后工作主要是通过客户满意度来提高产值，但是有的员工会为了赚取薪酬而违背客户的需求，如果此时管理者不能及时将客户满意度纳入员工绩效考核中，虽然能实现员工的目的但却会损害组织的目的。怎样引导员工把个人规划纳入组织规划里是管理者的首要任务。能够集中关键性目标、定期召开会议并让员工参与决策和解决问题、让员工有成就感，是杰出的管理者首先需要关注的行为，而避免冲突、密切监督、面面俱到等则最不需要管理者予以关注。

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三、探寻情感与行为

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认知是指人对周遭一切事物的看法。情感是指人在体验外在事物的基础上产生的如爱、恨、喜、怒等情绪，这些情绪之间有着相互影响、相互制约的关系，共同决定了一个人的生活状态。

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认知会在塑造个体感受事物的方式基础上决定其行为方式，可能有益，也可能有害。一方面，认知可以激励人们做解决问题、培养业余爱好或坚持锻炼等与目标一致的事情；另一方面，认知也可能导致人们做一些自我挫败的行为，比如做事拖拉、孤立自己或忽视自己的健康。情感也是如此，热爱、兴奋、快乐等积极的情感能明显地提高人的活动能力，鼓励人们勇敢行动，而郁闷、悲伤、惆怅等消极的情感则会削弱人的活动积极性，使其精神不振，怠慢懒散。认知、情感与行为是互为前提，共同发展的，一个人要想生活得健康快乐，他的认知、情感与行为之间就必须互相协调。一旦这三者失调，他的幸福感就会大大降低，比如一个人明知沉迷打麻将不对，但还是每天打到天昏地暗，结果事后心中又涌出许多愧疚情绪。

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第二节 组织行为4个常用的诊断变量

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因为组织行为学运用社会学、人类学、心理学、生物学、经济学、生理学和政治学等综合性知识，所以研究方法比较多样和复杂，很多人感到组织行为学很抽象，很难理解。不仅组织行为学尤其显著，组织行为学家也一样，组织行为学家热衷于做企业管理实验，用大量的实验来检验组织有效性和系统整合性。因此，组织行为学的特征有实验的公开性、资料的客观性、观察和实验条件的可控性、分析方法的系统性、所得结论的再现性、对未来的预见性的特征。

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所以，提炼组织行为学研究过程的关键字的时候，应该是四组五词：观察和实验、分析和评价、预测和推断、检查和验证。当把这些关键字放在企业员工行为下的时候，就会发现与组织经营有密切的联系，这个发现的过程就是基于组织行为学的组织诊断的过程。所以，通过员工行为和组织行为的研究可以发现当前企业员工在工作过程中存在的价值取向问题，提升员工的工作水平。最常见的企业员工行为中，公认为能反映组织行为的4个常用的诊断变量是工作绩效、离职率、缺勤率、满意度。

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一、工作绩效：实现组织目标的有效策略

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工作绩效指的是为了提高员工工作绩效的一系列导向性的目标计划。确立目标不仅可以明确岗位责任，而且能够指明员工努力的方向，是提升工作绩效的有效策略。主观性因素如员工的技能与激励和客观性因素如机会与环境都会对工作绩效产生影响。鲍曼等人认为工作绩效可以分为任务绩效和周边绩效两种，前者指完成某一工作任务的工作质量、数量和效率，后者包括保持良好的工作关系、坦然面对逆境等人际因素和意志动机因素。

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考核工作绩效的方法主要有以下6种。

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第一种方法是考察员工在完成工作任务过程中所采取的有效或无效的工作行为，即关键事件法，也叫重要事件法。关键事件法的核心在于对事不对人，考察者在考察员工所采取的关键行为时，不仅要关注行为本身，还要注重该行为发生的具体条件，这样员工就可以明确地知道自己哪里做得很好，哪里做得不好。值得注意的是，关键事件法考察的是员工特定的行为，而不是亲和力、忠诚性、依赖性和果断性等个性特征和品质。一旦选定了最能代表某个员工最好或最差行为的典型事件，考评的具体方法也就确定了。关键事件法的优点在于它有较大的时间跨度，考察的是员工一年内的整体表现，因此可以贯穿考评期的始终，而且它主要关注事实，保存了员工关键时间的动态记录，因此可以更全面地了解一个员工。关键事件法的缺点是它不能做定量分析，而且还费时费力，最重要的是，这个方法很难确定具体工作行为的重要性程度，所以无法在员工之间展开比较。

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第二种方法是考察者从几个反映员工表现行为的项目中选出一项到两项内容作为考察结果，即强迫选择法，也叫强制选择业绩法。考评者使用强迫选择法时会用相对中性的语言来描述员工在某项工作中的表现，因此很难从考评结果中看出这个员工的表现是优还是劣。这种考评办法是定量化的，不仅可以适用于多种类别人员的绩效描述，还可以用来考察一些特殊的工作行为表现，更重要的是强迫选择法可以避免考评者出现晕轮效应或趋中、过宽等常见偏误。但是这种办法很难在开发企业人力资源上起作用，因为最终的考评结果是直接交给员工上级或人力资源管理部门，不会反馈给员工个人。

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第三种方法是关键事件法的进一步发展，它通过行为等级评价表把关键事件和评价有效地结合起来，即行为定位法，也叫行为决定性等级量表法、行为锚定等级评价法或行为定位等级法。这种方法把一系列行为放在同一个绩效维度中进行比较，可以将绩效等级量化，从而使得考评的结果更公平、有效。行为定位法的工作步骤是首先由主管人员明确描述岗位的关键事件；然后在此基础上建立五级到九级绩效评价等级，并把关键事件合并为若干绩效指标；紧接着由一组管理人员重新分配关键事件，把它们放进最恰当的绩效要素和指标位置中，从而确定绩效考评指标体系；接下来另一组管理人员在审核绩效考评指标体系正确性的基础上把绩效指标中包含的重要事件从高到低进行排列；最后行为定位法的考评体系就建立起来了。这种办法的优点是绩效考评标准更加明确、绩效考核更加精准、考评维度清晰、反馈功能良好、连贯性良好、信度较高，而且各绩效要素独立性强，综合评价方便，不过行为定位法比其他方法在设计和实施上都更加费时、费力、费钱。

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第四种方法是行为观察法，也叫行为观察量表评价法、行为观察评价法、行为观察量表法，其与行为定位法在量表的结构上存在些微差异，其他的都大致相同。这种方法要求考评者根据员工某种工作行为发生的频率［总是（5分）、经常（4分）、有时（3分）、偶尔（2分）、从不（1分）］，或参照工作绩效的重要性程度进行加权之后再计算总分来给某位员工打分。这样就可以利用总分来比较不同员工的表现。另外，在计算总分时，应先排除频率过高或过低的工作行为。行为观察法最大的优点就是可以区分工作行为的重要性，从而可以作为不同员工间比较的依据，不过完全从行为发生的次数来考核员工可能会使考评双方忽略行为发生的背景和过程，而且一份行为观察表的编制十分耗费人力、物力。

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第五种方法与行为观察法大致相同，即加权选择法。这种方法首先需要通过岗位调查和分析收集相关员工的具体工作表现，并用简洁的语言做出描述；其次合并类似的项目，只保留具有代表性和一致性的事项，并对选中的行为项目进行五级到九级的评定；最后计算出选中项目得分的加权平均分，这个分数就是该项目的最终等级分值。这种方法的优点是便于反馈、核算方便、打分简单，但是只能适用于某一具体岗位的工作内容，在考评别的工作岗位上的员工时就需要重新设计一份不同内容的加权选择考评量表。

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第六种方法是评价中心法，这种方法会通过多种技术来广泛考察员工的行为和特质，从而提供更为真实可靠的绩效考评依据。其一是套餐式练习或实务作业，这种技术是让员工在拟定的工作环境和时间里，解决工作中可能出现的各种问题，并参与所有相关文书、文件的处理和起草，然后再由考评者评判这位员工的分析判断能力、决策能力、应变能力以及授权技巧。其二是自主式小组讨论，这种技术要求员工参加一个有领导或无领导的团体讨论会议，与会者围绕人事决策、组织变革和组织发展、薪酬福利政策等专题进行讨论，最终形成一个整体决策，然后由考评者根据与会者的表现评定这位员工分析诊断问题的能力、团队合作精神、人际关系技巧、领导能力。其三是个人测验，这种技术要求员工完成人格、智力、对督导与管理的态度等测验。然后是面谈评价，这种技术要求员工接受多人或单人主持的涉及其以往经验、成长背景、兴趣目标、工作表现和未来期待等内容的面谈。其四是管理游戏，这种技术要求员工在模拟的条件和环境下通过团体讨论或角色扮演对生产计划与组织、作业流程与优化、市场竞争策略、仓储调运与管理和商品推广与营销等领域的问题进行解答。其五是员工需要在众人面前作一份针对特定管理题目的分析报告，然后考评者根据这次个人陈述来考察其雄辩能力和表达能力。

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二、离职率：说明组织留存与冲突的关键利器

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离职率是衡量企业内部人力资源流动状况的重要指标之一，它可以反映员工对企业的满意状况。离职率过高说明公司的劳资关系存在一定矛盾，员工的工作情绪也不够稳定，团队的向心力下降，这会影响组织的工作效率，增加人力资源成本。当然，这并不意味着员工的离职率低就是一件好事，维持一定的员工流动率可以通过人才竞争保持企业的创新意识和活力。员工的离职率过高或过低都可能出现问题，如果一个企业年员工离职率低于2%，就说明该企业人力资源的竞争力偏低；如果年员工离职率高于10%，那么这个企业在管理上可能存在较大的问题，企业员工已经处于动荡之中。一个运行良好的企业会关心应聘者是否跳槽过于频繁，而一个出色的应聘者也会关注应聘岗位的稳定性，若这个岗位的离职率过高，那么自己很有可能跳入“离职陷阱”。另外，就像业绩持续增长的阿里巴巴同样也有着很高的离职率一样，企业在衡量人力资源运营的优劣时不能单纯依据离职率的高低。

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以下几类人员的离职会给公司带来极大的风险，必须予以重视。

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第一类是公司高层，公司高层离职不仅会在一定程度上损害公司的形象，而且还可能会带走一个团队，造成一个部门的瘫痪。在处理高层员工离职时，要把以下3个方面的工作做足，从而尽可能地减少风险：其一，尽可能地保留高层员工的面子，通过聊天引导他主动辞职并且尽可能满足他提出的条件。其二，为了降低同业竞争风险，公司可以对高层员工支付足够的赔偿并签订《同业禁止协议》。其三，进行工作隔离或关系隔离。工作隔离指的是利用派遣高层员工参加培训学习的时间（不能少于两个月），把他手中的权力移交到其他人手上，从而把他原有的工作隔离开；关系隔离指的是重新派人联络那位高层员工负责联络的重要人物。

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第二类是营销人员，营销人员离职会带走自己的客户，而且一旦这位员工跳槽到对手公司，会给原公司造成极大的威胁。因此在辞退营销人员的时候，公司一定要针对相关风险签订协议。另外，公司在将其辞退之前，可以通过调换岗位的方式对其进行工作隔离，如从销售调到市场，这样就可以逐渐降低风险发生的可能性。

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第三类是财务人员，财务人员离职可能会带来以下风险：其一，公司在进行财务管理时或多或少都会有一些不规范的行为，比如报销在不能开发票的饭店吃饭的费用时用收据入账，这原本是一件小事，但财务人员一旦泄露给相关部门，公司面临的风险就会呈指数级增长。其二，财务人员负责管理支票或发票等，如果离职的财务人员和其他部门联合故意让货款无法收回或把公司的账款划出，公司就会瞬间陷入险境。其三，财务人员一般负责与税务监察和财务审计等部门的人员联络，这些人对公司的发展至关重要，一旦财务人员离职，公司和政府的这些关系就可能会断掉。因此，公司在财务人员离开之前就要跟政府相关部门协调好，避免社会关系方面的风险。

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三、缺勤率：扰乱组织正常秩序的根源

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缺勤率是指职工缺勤时间与制度工作时间在一定时间内所占的百分比，一般由工日缺勤率（缺勤人数与应出勤人数之比）和工时缺勤率（实际出勤人数与应出勤人数之比）来表示，它体现了工作时间没被利用的情况。缺勤率可以跟本公司的最佳记录、计划指标相比，与公司各部门之间对比，也可以与同行业先进指标对比，从而掌握企业内部职工健康、思想政治工作和生产管理等情况。太高的缺勤率会扰乱公司正常的生产秩序，也会影响员工本人的经济收入。

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公司在管理离职率或缺勤率时，不要只强调简单粗暴的以罚代管、末位淘汰等管理手段，而应该着眼于人性的规律、群体行为的规律，通过行为的表象分析背后的本质。组织行为学认为，一个行为及其后果会受到多重变量的影响，包括动机、价值观等内在因素，氛围、意外变故等不可控的外在因素，动力、情绪等主观因素，环境、能力等客观因素。“MARS”理论认为影响个体行为与结果的因素至少包含动机（Motivation）、能力（Ability）、角色认知（Role-perception）、情景（Situation）这4种。就缺勤而言，旷工、迟到、早退等行为一般会受到我是谁的角色认知，我工作的动机，我应该做什么的价值观，我能做到什么的能力，以及其他人的看法和行为等情景氛围的影响。要减少公司的缺勤行为，除了考虑价值观、动机等个人出勤的内在因素，也要考虑家庭变故、家庭条件等外在因素；除了考虑归属感、情绪等主观因素，也要考虑周围同事的工作状态等客观因素。

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从手写签到到高科技的指纹打卡再到手机软件的智能考勤，考勤的技术越来越先进，但是并没有真正降低员工的缺勤率。即使物理上的缺勤率降低了，精神和心理上的缺勤率也很难改观。如果员工迟到，公司就扣他的工资，那他就不会再有耐心听人劝诫。相反，如果员工迟到，公司不仅没有扣钱，反而帮他分析原因，帮他规划最省时间的出行路线，在无法避免缺勤的情况下还给他提供支持帮助，那他就极有可能心怀感激从而主动地降低缺勤率。当然也不排除有在公司全心全意为他解决缺勤障碍后仍然心安理得迟到的员工，这样的员工就没有必要留在组织里了。找到行为背后的原因并有效防范错误行为的再次发生，这就是管理的精益化，组织的整个运营都需要精益化的管理，只有精益化管理才能改变公司员工的行为与习惯，从而推动公司的发展与进步。

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病假、延长休息、迟到早退等可以通过技术手段跟踪到的缺勤是显性缺勤，而员工没有缺勤，却工作低效被称作隐性缺勤。隐性缺勤主要包括带病工作和工作时间处理私人事务2种类型。根据相关访谈显示，员工宁愿带病工作也不请假主要是为了避免扣工资，避免影响整个团队的工作进度和自己的年末考评与升迁。但事实上，员工带病工作不仅会损害自身健康，还会影响工作效率，因此公司要重视员工的身体状态，尽量避免员工带病工作。另外一种隐性缺勤是指员工在工作时间处理私人事务。调研显示员工每天可能会花费一个多小时来处理私人事务（如女员工上网聊天或与同事闲聊，男员工浏览新闻、上网聊天、打游戏、抽烟），也就是说，员工一周处理私人事务的时间至少为6个小时，而且员工处理私人事务一般很难发现，其造成的隐性缺勤会比显性缺勤成本高很多。但是大部分员工都在访谈中表示如果能够适当地、自由地在工作时间处理私人事务，工作压力和家庭冲突都会很大程度地减少，从而提高自己的工作满意度。

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公司可以从以下4个方面控制缺勤率：首先，根据企业自身情况建立缺勤监测系统，一旦员工缺勤次数越过红线，部门管理者要及时向员工了解原因。其次，避免定时定点打卡、以罚代管等简单粗暴的管理模式，优化出勤考核制度，从而提高员工对出勤制度的满意度，进而提高员工的工作效率。再次，企业应该通过与容易出现隐性缺勤的员工访谈，找到背后的原因，然后根据这些因素优化绩效制度，比如让员工自我规划时间的任务管理模式，从而减少隐性缺勤。最后，企业应该重视员工的身心健康管理，调整福利措施，从而提高员工的工作效率和满意度。

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四、满意度：组织综合情况的整体感知

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工作满意度一般是指员工对工作方式、工作环境、工作压力、挑战性、工作状态、工作中的人际关系等方面良性感受的心理状态。影响工作满意度的主要因素被称作工作满意度的维度，不同的衡量方式把工作满意度的构成要素归结为不同的方面。一开始研究工作满意度的学者更倾向于从工作条件、工作内容等物质层面来定义员工工作满意度的维度，从而将其组成成分划分为工作条件、工作单调、疲劳和领导方式等要素。随着社会的发展，这种测量方法的缺陷逐渐暴露出来，于是人们开始从员工的心理动机和社会环境出发把自我实现、社会及技术环境和被人承认等因素视为工作满意度的组成维度。测量工作满意度既可以测量整体满意度，也可以测量管理水平、薪酬、同事、提拔与工作本身等关键因素。测量工作满意度的特定方面可以很好地反映工作条件等要素，而评估整体满意度则可以更好地反映员工对特定项目的反应差异。相对来说，问卷测量更容易施行，因此评估工作满意度一般使用问卷测量法。

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工作诊断调查旨在研究员工有意识地评价自己工作内容的方法，它会设置如工作任务的重要性、工作任务的多样性、工作的自主性、工作信息反馈、工作任务的独特性以及工作满意度和一些个体差异的指标来测试和衡量与工作紧密相关的变量。其中尤其需要调查的工作满意度指标包括工作内容、工作合作伙伴、工作报酬、工作条件、直接上司等因素。

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调查员工的工作满意度，可以让领导者更好地掌握组织的运营状况并了解员工的心理状态，从而能够及时采取行动调动员工积极性、促进员工的发展、改善组织中的沟通，进而提高企业员工的协同合作能力，改进组织的人力资源开发与管理。

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第三节 治理结构诊断

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治理结构是用来描述企业权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系的术语。公司治理结构就是探索公司内部组织结构的权力制衡与激励机制，其核心在于协调代理委托的问题。企业治理结构主要分为2类：一类是公司制企业治理结构；另一类是非公司制企业治理结构。

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随着现代化和全球化的发展，越来越多的企业选择公司制企业治理结构，但公司制企业的治理结构同样存在一些缺陷，不同的企业可以根据自身情况做出自己的选择。这就需要对治理结构进行深入诊断。

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一、治理结构诊断的依据：“三会四权”

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公司治理结构主要涉及董事治理结构、股东治理结构、监事治理结构及董事会、股东大会、监事会三会间的制衡关系。股权、股份、股东是股东治理结构的三大问题。我国小股东的权益经常被大股东侵害，让股权、股份、股东和股东大会发挥其关键的治理作用是解决公司治理的根本。

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公司治理结构主要指所有者与经营者之间的委托代理关系。所有者是公司法人财产所有者，要求股东利益最大化。经营者是受所有者聘请，在授权范围内专门负责公司日常运营的职业经理人。所有者和经营者是通过代表机构产生联系的，因此处理好代理委托关系是完善公司治理结构非常重要的内容之一。所有者和经营者都想使企业立于不败之地，但是两者之间的承诺兑现、利益分配往往存在差异，前者希望能维持企业长期稳定的增长，而后者则更在意一时的成功。股权比较集中的时候，经营者的利益很难得到保障，这时公司要解决的主要问题是怎么防止大股东吞噬小股东的利益；而在股份比较分散的情况下，所有者的利益则更容易遭到侵蚀，这时企业要解决的根本问题是怎样控制经营者，从而使其更好地服务于公司并使股东利益最大化。公司治理结构不仅要协调企业与股东的利益关系，还要顾及企业内部高管层、经理层、底层员工等的利益分配。

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公司股东拥有知情质询权、选举和被选举权、决策表决权、强制解散公司的请求权、股东代表诉讼权、优先权等权利，同时，公司股东还负有不得滥用股东权力损害公司或其他股东的利益、按时足额缴纳出资、不得抽逃出资等义务。股东会议要么采用直接表决、累积投票、代理投票、网络投票等投票表决制度，要么采用举手表决制度。股东大会不仅可以反映股东的意愿，而且代表着企业最高权力机关，主要有法定大会、年度大会、临时大会这3种类型。股东大会的主要职权是决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会、监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；对发行公司债券做出决议；修改公司章程及公司章程规定的其他职权等。

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董事需要符合法定要求，否则可能会因为董事资格导致不必要的问题，当然董事个人也需要具备应有的素质与能力。董事在公司应起到促进和完善公司战略决策、控制和监督公司管理层、改进企业管理、增加股东财富等作用。董事享有临时董事会召集的提议权、表决权，并应履行不得侵占公司的财产、不得利用职权收受贿赂或其他非法收入、不得擅自披露公司秘密等义务。董事会的职权由宏观决策权、经营管理权、执行权、机构设置与人事聘任权4部分组成。为了更好地行使董事会的职能，并防止其滥用权力，公司内部常设立提名委员会、审计委员会、战略委员会、薪酬委员会等。此外，在董事会里可以设立具有专业性、独立性和公正性，拥有独立意见和特别职权的独立董事。

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监事的职责主要是检查公司财务，并在董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。此外，监事还可以列席董事会会议，对相关事项提出建议和质询。监事会监督的形式主要有以下4种：

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●通知经营管理机构停止其违法行为；

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●随时调查公司的财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会向其提供；

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●审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表，并把审核意见向股东大会报告；

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●提议召开股东大会。

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经理主要负责以下几个方面：

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●主持公司的生产经营管理工作；

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●组织执行董事会决议、实施公司年度经营计划、投资方案；

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●拟订公司内部管理机构设置方案；

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●拟定公司基本管理制度；

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●制定公司的具体章程；

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●提请聘任或解聘公司的副总经理、财务负责人等；

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●决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或解聘以外的管理人员；

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●行使董事会授予的其他职权。

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同时经理还需要履行遵守公司章程、忠实履行职务，维护公司利益；不得利用职权收受贿赂或其他非法收入；不得侵占公司的财产；不得将公司资产以其个人名义或其他个人名义开立账户；不得以公司资产为本公司的股东或其他个人债务提供担保等义务。公司的高级经理人员主要有首席执行官、首席财务官、总经理、总裁、首席信息官、首席运营官、首席市场官、首席人类资源官等。

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在实际中，多数中小企业的股东就是董事长、总经理、监事，而且大多还处于老板说了算的状态。因此，在诊断公司治理方案时除了考虑法律规定，还需要注意企业的实际情况。此外，内部治理包含的股东权益保障、高管的选拔、董事功能和业绩、股权结构、董事会构成、激励和约束等环节的制度安排都需要由点及面进行诊断。

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二、治理结构诊断要点一：股东大会制度

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公司治理通过董事会制度、独立的外部审计制度、信息披露制度、股东大会制度和公司治理的外部结构等基本防线来约束和控制经理人，从而解决老板无法直接监督经理人和信息不对称的问题。

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保护中小股东权利的事前预防措施主要是股东大会制度。与股东大会制度相关的4个非常重要的问题：

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●表决权制度有哪些

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●股东大会决策的内容是什么

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●谁负责召集股东大会

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●董事会的权力边界在哪里

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其中最重要的就是投票制度的设计，股东大会的表决权体系是在一股一票、多数决策的基础上兼采股东表决权排除制度、累计投票制度和委托代理投票制度。后面3种投票制度的设立主要是为了保护中小股东的利益，但是要想有效地使用这些制度，必须提前在公司章程中写明这一点。股东大会主要讨论的是涉及风险驱动和股东价值的大事，公司运营中遇到的一些琐事并不适合拿到一年没几次的股东大会上去讨论。作为非常设机构，股东大会一般按照公司章程规定或《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）一年召开一次。至于临时股东大会，在公司未弥补的亏损达实收股本总额的1/3；董事人数不足《公司法》规定的人数或者公司章程所定人数的2/3；单独或者合计持有公司股份10%以上的股东请求；董事会或监事会提议召开时，应该在2个月内召开临时股东大会。

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在股东大会中还存在机构投资者这样一支特殊力量，他们是代表单个机构、单个投资者或者团体组织进行投资的法人机构，目前这种现象主要在英美流行。

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最主要的金融机构投资者包括养老基金、保险基金、投资银行和共同基金等。机构投资者在公司的影响力非同小可，他们不仅倡导并实践以公司治理为导向的投资战略，而且还发布各种指引，倡导市场推动的公司治理标准和样式，他们甚至可以赶走众多不合格的高层管理者。

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三、治理结构诊断要点二：董事会制度

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由于股东大会制度对经理人施加的压力是间接的，而要真正发挥独立的外部审计制度、信息披露制度和公司外部治理结构的作用，必须依靠董事会的高效运作，所以董事会制度是防范经理人风险最为核心的一道防线。从某种角度来看，没有高效的董事会，公司的制度只能是空谈，董事会制度对所有经营权和所有权分离的公司而言都是至关重要的。

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董事会对公司的管理责任是经过法律认可的，董事会承担着聘用经理人、监督经理人以及重大经营决策等重大责任。但我国大多数上市公司在实际经营中都只是把董事会当成应付法律的一种摆设，并没有有效地利用董事会来控制和领导公司。

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四、治理结构诊断要点三：信息披露制度

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为了最大限度地保证股东的知情权，减少经理人和董事会之间的信息不对称，从而作出正确的决策，因此设立了信息披露制度作为董事会制度的辅助制度。尤其是对股东人数众多的上市公司和大型公司，信息披露制度更是有着非常重要的意义。也就是说，一旦公司的规模大得超出了老板需要授权给经理人，且两者之间出现信息不对称的时候，即使不直接使用信息披露制度，至少也可以使用信息披露的逻辑和方法论来解决信息不对称问题，毕竟规模越大，不对称程度就越大。一旦老板掌握不了真实、准确和全面的信息，大型公司和上市公司就很容易变成经理人控制的公司，老板就会失去控制权。定期进行信息披露，也是为了培育和完善市场本身机制的运转，提高资本市场的有效性，因此所有的资本市场都要求上市公司必须定期进行信息披露。

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事实上，大多数公司都不愿意太多地披露信息，首先是为了保密，公司披露的信息，无论是坏信息还是好信息，无论是财务信息还是非财务的公司治理信息，都会在一定程度上涉及公司的商业机密，一旦公之于众，就会被供应商、竞争对手、客户乃至潜在的收购者利用来分析公司的财务状况和业务情况，从而找到更利于自己的交易策略，这样，公司就会处于被动的局面。其次是成本的问题，任何信息的披露都需要耗费大量的财务、时间和精力成本。而且信息的透明度越高，也就越容易引起管理者和投资者之间的分歧。最后还涉及私利问题，公司的股东和经理人出于一己私利的考虑，并不想完全披露公司信息，因为只要公司的经营状况在资本市场存在许多不对称信息，他们就可以利用手中掌握的大量内幕消息进行交易，从而获得超常规的收益。所以，如果不是监管部门的强制性要求，没有公司会自愿按照全面、及时、有效的原则来披露信息，强制性披露信息制度公司经营的作用已经越来越明显。强制性信息披露保证了公司信息的透明度，因此外部股东获取信息的成本就大为降低，就可以对经理人的行为进行有效监督，从而提高投资资产的安全系数。在这种情况下，投资人就愿意对公司继续投资，从而使资本市场的资金供应和投资机会之间能够进行高效配置。

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所有影响企业的风险和价值驱动因素的信息，包括财务信息和非财务信息都属于信息披露的范围。公司治理结构的信息披露主要包括管理层的变化、董事会的结构特征以及公司内控体系的有效性等。公司治理结构的信息虽然不像财务报告那样直接反映当期公司的价值，但是这些信息是投资者对于公司长远价值判断的重要依据。在财务信息披露中，最重要的就是损益表、资产负债表和现金流量表的披露，投资者可以利用这3张表中所披露的信息识别企业面临的风险，从而对企业的真实价值做出准确判断。

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五、治理结构诊断要点四：独立的外部审计制度

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为了避免被经理人控制的财务管理人员和内部审计人员做假账的主观错误和误报的客观错误，公司一般需要建立独立的外部审计制度。只有经过外部审计师审计过的财务报告才能发布到资本市场。需要注意的是，外部审计师只是审核公司的财务报告内容以及报告编制过程是否遵循了既定的原则，从而督促公司按照会计准则进行报表编制和信息披露，因此财务报告具体内容的准确性和真实性由经理人而不是外部审计师来负责。

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外部审计师除了审核公司提供的财务报告和报表是否按照审计准则制作，还会对董事会和经理人做出的公司持续运营能力或清偿能力判断进行审核，验证这些判断是否按照相应条件和准则得出，并发表审计意见。此外，在对公司进行具体的审计过程中，外部审计师还会审核财务报表中是否存在重大虚假陈述、误导性信息披露和财务欺诈等行为以及公司运作中是否存在违法违规的行为。由于近年来有越来越多的公司把社会责任和环境保护等方面的内容放到年报中，因此外部审计也会重点审核公司是否具有社会责任感。

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六、治理结构诊断要点五：公司控制权市场

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公司控制权市场对经理人行为的约束是通过兼并或接管的方式进行的，又称为资本市场的约束，是公司外部治理结构中的关键制度。公司很有可能因为低效的经理人而走向低迷，这时股东一般会想要更换管理层，但是对于股权分散的公司来说，用投票的方式很难达到更换管理层的目的。不过对公司失去信心的外部股东还可以采取卖掉股票离开公司的做法，一旦抛售股票的股东增多，公司的股票就会面临下跌的危险。这时，董事会为了解决危机就可能重组管理层。如果外部股东仍然不满意，还是继续抛售股票，公司具有相对控制权的股东就会改组董事会。如果还是不能解决问题，股东们继续抛售股票，那么公司的股票就会不断下跌，直到其股票被资本市场严重低估，即这家公司的股票价格已经远远小于它的真实价值了，这时就会给潜在的对手一个非常好的恶意并购机会。而一旦公司股票被低估，潜在的收购者就很有可能不打招呼直接在二手市场大量买进股票，只要达到10%左右，他就可能获得这家公司的控制权。而收购者在获得控制权后，一般都会根据自己的利益重组管理层和董事层，这对原来的管理层、董事会成员和控制性股东来说都是一种威胁，因此他们也会采取措施扩大股东的利益，从而避免公司被收购。因此，控制权市场对于众多的中小股东来说是一种保护，是公司治理的一个重要环节。

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资本市场的并购活动主要有协议收购、集中竞价收购和要约收购这3种。协议收购一般是善意收购，是指由潜在的收购者与目标公司的股东就收购该公司股票的价格、条件、数量、支付方式和期限等有关事项达成协议后实现股权转让的收购方式。集中竞价收购指的是不与目标公司商量，直接在股票市场上购买目标公司的股票，当购买数量达到控股地位时取得公司控制权的收购方式。绝大多数的竞价收购是恶意并购，发生于上市公司股价被低估的时候。要约收购是上市公司特有的并购方式之一。要约收购事先也不会征求目标公司意见，而是直接向全体股东发出书面要约，承诺以某一特定的价格购买一定比例或数量的目标公司股份，因此也被视为恶意收购。要约收购的方式对于公司原有股东或收购者都是比较有利的。

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当然，目标公司管理层和董事为了维护自身权力和地位、职业声望以及与其职务有关的物质利益，会尽可能地采取各种办法防止公司被收购、被接管。反并购防御措施能够提高目标公司的并购价格，增加潜在收购者的收购成本，因而使得目标公司的股东们可能获得较大的股票溢价。所以，目标公司股东也会支持公司管理层和董事会的反并购防御措施。在公司章程中针对敌意接管或恶意并购在控制权方面做出相应安排，使得潜在的收购者即使收购了看起来足够多的股票，但也难以获得对公司的控制权的方式主要有以下几种：第一，轮换董事制度。在公司章程中规定董事的任期为3年，且每年只能改选1/3或1/4的董事等。这意味着，即使收购者拥有目标公司绝对多数的股权，也难以获得目标公司董事会的控制权。第二，绝大多数条款，也叫超级多数决条款。即在公司章程中规定，当公司进行重大资产和经营权转让或合并时，必须取得出席股东的绝大多数同意方可进行。第三，公平价格条款。在公司章程中规定收购者必须以一个公平的价格（可以是给定的价格，也可以根据P/E比率，约定为公司每股收益的几倍）购买少数股东的股票。第四，股东持股时间条款。在公司章程中规定股东在股权取得一定时间后方可行使董事提名权，这可以在一定程度上打消收购者收购的积极性。第五，董事资格限制条款。在公司章程中规定董事的任职条件，从而阻止收购方取得对董事会的控制权。第六，股东在提名董事人数方面的限制条款。在公司章程中对股东提名董事人数进行限制，这样即使收购者购买了公司较大比例的股份，但由于章程对提名董事人数有限制，收购者也难以获得对董事会的控制权。第七，累计投票制度。在公司章程中规定董事和监事的选举采用累积投票制度。这样，即使收购者购买了公司较大比例的股份，也难以在董事会或监事会中拥有多个席位。

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在反并购手段中，最常用的是绝大多数条款和轮换董事制度，一般是以绝大多数条款为主，再辅以其他制度。由于其他条款都是通过公司章程来设定的，收购方取得上市公司控股权后，就会立即召开股东大会通过修改公司章程的方式来废除这些条款。所以在公司章程当中往往要规定一个关于修改公司章程的绝大多数条款，即修改公司章程需要股东大会3/4以上表决通过。有了这样的制度安排，直接加大了收购方的收购成本，收购方要想获得公司控制权，必将付出更大的代价。当然，这些防线要想发挥作用还得依赖于资本市场的成熟度和有效性。

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第四节 组织中五大行为诊断详解

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尽管组织行为和组织管理并不是陌生的概念，但是人们往往不能够很好地在组织诊断层面理解组织行为相应的概念，并对组织进行行为式的诊断。在当下的激烈竞争中，任何一个管理者如果不能有效地发挥组织效能或者融合团队的能量，都是无法让组织长续发展，持续成功的。组织行为学有着丰富的理论和观点，厘清以下五大组织行为，便能够较为清楚地诊断组织行为的基本状态，让管理者直接引导管理活动。

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一、计划行为的内容和问题

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计划在管理学中的含义主要包括在掌握组织内部条件与外部条件基础上，制订未来目标和实现途径的计划工作，以及用文字和指标等形式表述组织未来行动方向、内容和方式安排的管理事件的计划形式。在实际操作中，计划编制的方法主要有通过设立层层目标进行管理的目标管理法，根据短期基础计划的执行情况和环境变化不断调整和修改未来计划，结合短期计划和中期计划并逐期向后移动的滚动计划法，以及以网络为基础判定的网络计划技术法等。

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编制任何一份工作计划都需要遵循如下工作步骤：第一，公司需要尽可能准确地预测未来可能出现的变化，并完整而清晰地掌握组织的优缺点、所处地位和不确定因素，然后在此基础上找准组织发展的机会。第二，公司在认识机会的基础上要确立自己的发展目标，并将这一目标层层分解到各个活动环节、各个部门，从而形成公司目标的空间结构和时间结构。第三，出于使工作计划做得更加严密、协调的目的，公司要尽可能了解计划实施时的外部、内部、可控、部分可控、不可控等前提条件。第四，寻找、拟订并选择可行的行动方案，并结合数学方法和计算机限制可供选择的方案数量，把着力点放在分析最有希望的方案上面。第五，在综合考虑总体效益、每一个计划的隐患和有形无形的制约因素并且动态考察计划带来的利益和损失的基础上评价可供选择的方案。第六，在前面五个工作基础上选出最优方案，同时也细化和完善其他方案，以备不时之需。第七，在基本计划基础上，制订筹集资金计划、雇用和培训各种人员的计划、广告计划、生产计划、销售计划、促销计划等派生计划。在确定计划之后，最后就要通过数字化方式使计划转变为预算，从而明确计划的指标体系，方便企业执行计划。

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计划的本质是确定目标以及达到目标的方法和途径，使得不同时间、不同空间、不同岗位上的人们能够朝着一个总目标不断努力，步步逼近。由于控制就是通过纠正偏离计划的偏差，从而使管理活动保持与目标的要求一致，因此管理者很难控制没有经过计划的活动。所以，一个缺乏计划的公司很容易在复杂的活动中事倍功半且陷入混乱。

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二、领导行为的内容和问题

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领导力是一种可以影响一个团队达成目标的能力，领导者可能是被正式任命的，也可能是团队中自发产生的。公司的高效运转离不开有力的管理和领导，领导者可以通过开发愿景来激励成员，而管理者可以指定具体计划，形成有效的组织结构，从而实现组织的稳定性和有序化。

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关于领导者的理论主要有特质理论、行为理论和领导权变理论。特质理论主要强调个人的特质，特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，一般来说具有责任心、外倾性和开放性经验等特质的人更容易成为领导者。行为理论是指分析领导行为的维度，目前较为流行的主要有两派：一派是将其分为界定和建构下属角色的结构维度以及关心和尊重下属的情感与看法、建立相互信任的工作关系的关怀维度；另一派则是将其分为重视人际关系、考虑下属个人兴趣的员工导向以及强调任务完成情况的生产导向。不过特质理论和行为理论都缺乏对情景因素的考虑，所以很难保证领导者的成功。而领导权变理论正是从情景变量出发来考虑问题，其中比较有代表性的主要有以下5种：第一种是费德勒模型，该模型指出高效的团队绩效主要取决于领导者的风格以及领导者对情景的控制程度，其中确定领导有效性的3个维度是领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，工作任务的程序化程度以及领导者影响员工的聘用、解雇、处罚、晋升和加薪的程度。费德勒模型经过进一步修正后，发展为认知资源理论，新理论非常关注压力在情境中的角色，认为在低压力下，领导者的智力与绩效之间呈正相关，而领导者的经验与绩效之间则呈负相关。相反，在高压力下，领导者的智力与绩效之间呈负相关，而领导者的经验与绩效之间则呈正相关。第二种是情景理论，也叫情景领导理论，该理论强调下属的成熟度，也就是员工完成某项具体任务所必需的意愿程度和能力水平。第三种是领导者-成员交换理论，该理论指出领导在下属当中会建立一个自己的“朋友圈”，在圈内的下属一般得到的绩效评估更高，对这位领导更满意、总体满意度也更高，因此离职率更低。第四种是路径-目标理论，该理论认为领导者的主要工作在于为下属提供信息、支持或其他必要资源从而帮助他们实现目标。该理论将领导者行为一般分为给员工安排好具体的目标、任务和期望的指示型，十分关怀下属需求的支持型，在决策前充分考虑下属建议的参与型以及设置挑战性目标从而让下属实现最佳水平的成就型这4类。但是由于路径-目标理论太过复杂，因此很难检验这一理论的有效性。第五种是领导者-参与模型，这种理论主要是根据决策树模型制定的一系列规则来指导领导者参与决策的类型和程度。但是由于这种模型中没有包括智力、压力和工作经历等重要的权变因素，而且实际操作十分复杂，因此一般管理者很难在正常基础上使用它。

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领导者通常能为所在团队指明前进方向进而提高团队绩效，因此领导者在群体行为方面占据着核心地位。特质理论的贡献在于指出外倾性、责任心和经验的开放性等特质与领导强相关，使得精确预测领导能力和领导者变为可能。行为理论的贡献则在于把领导力压缩为任务取向和人员取向2种风格，并强调领导行为在组织发展中的作用及其激励员工的方式。

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领导风格与企业文化的协同性可以正面影响企业文化的发展、企业文化的经济导向、企业员工的满意度、企业的绩效。过去，人们一直认为，高工作取向、民主领导和高关心人的领导风格可以产生高绩效的领导效果，但事实上领导风格是否有效还与组织文化有关，比如民主领导在成员不期待参与、不了解民主价值的组织内就可能造成士气低落、效率低下的情况。

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三、沟通行为的内容和问题

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沟通主要包括意义的传递与理解2个方面，完美的沟通是指思想或想法在传递者和接受者之间所感知的心理图像一致。沟通过程模型主要包括发送者、编码、信息、通道、解码、接受者、噪声和反馈这8个方面。沟通的方向可以是纵向的，也可以是横向的，纵向维度还可以细分为自下而上和自上而下2种。

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组织沟通是组织内信息、知识、情报、态度、观点、经验等的交流与传递，一般由沟通信息、沟通来源、沟通渠道、沟通传译、沟通接受、沟通反馈6个要素连接而成。良好的组织沟通是协调组织中成员与成员之间、组织与其成员之间以及组织与组织之间的相互关系，是组织内部加深了解、融洽感情、激发斗志、增强应变能力、辅助组织目标完成的最重要的条件之一。组织沟通的渠道主要有正式的小群体网络（比如利于领导者出现的轮式结构、注重成员满意度的全通道结构、强调精确性的链式结构），属于非正式系统、不受管理层控制、更被员工信任、服务于组织内部人员自我利益的小道消息以及安排和分配组织中集体智慧共享的知识管理这3种。

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实验证明，沟通会受到传递者有意过滤信息、接受者选择性接收信息、个体处理信息能力的限度、情绪、对词汇及相关语言的认识和界定以及沟通恐惧等的影响，因此沟通的有效性会大打折扣。

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当前沟通中的问题主要有以下4类：第一，性别的沟通障碍，比如男性交谈 件：

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●确定的目标；

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●具有多种发展可能性的受控客体；

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●在被控客体的多种发展可能性中能够通过一定的手段进行选择的控制主体。

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在实际操作中，控制可以根据不同的标志被分为不同的类型：

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●业务范围：生产控制、成本控制、质量控制和资金控制等；

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●对象的全面性：局部控制和全面控制；

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●不同的作用环节：现场控制、前馈控制和反馈控制。

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●不同类型的控制都有各自的功能、特点与适应性。

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控制的原则主要有4点[1]：第一，反映计划要求原则。确定什么标准，控制哪些关键点和重要参数，收集什么信息，采用何种方法评定成效以及由谁来控制和采取纠正措施等，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。第二，控制关键点原则。管理者应该着重关注计划中的关键因素，从而以最低的代价来查明可能偏离或实际偏离计划的偏差及其原因和措施。第三，控制趋势原则。管理者需要从复杂的现象中找出背后隐含的发展趋势，最好能在倾向刚刚出现的时候就察觉并予以有效的控制。第四，例外性原则。管理者应该结合控制的关键点原则，额外关注那些超出正常水平的极好或极坏的情况。

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控制的基本过程主要包括确定控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施这4个步骤。

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要确定控制标准，首先要在财务活动、生产作业、信息、组织人员、组织绩效尤其是组织活动的成果中确定恰当的控制对象。其次要根据成本标准、收益标淮、实物标准、无形标准、指标标准、资本标准、计划标准以及作为策略控制点的策略计划等来选择控制重点。最后还要考虑制定标准的方法，最理想的状态是直接将可供考核的目标作为标准，但一般是将其分解为以时间、数量、质量、成本为核心的定量标准和以组织形象、服务质量等为主的定性标准，比较常见的制定标准的方法主要是根据判断和经验来估计预期结果；利用统计方法来确定预期结果和在客观的定量发现的基础上建立工程标准这3种。

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要正确地衡量实际业绩，首先要通过预先制定的标准核检各阶段、各部门、各员工工作的过程，进而检验标准的有效性和客观性，从而明确当前获得的信息是否符合控制需要。其次要根据被控制活动的性质、控制活动的要求，确定适宜的衡量额度，一般来说，年度控制适用于长期的较高水平的标准；而频繁则适用于出勤率、产量等基础性、短期的标准。最后为了使反映实际工作情况的信息能够及时被传递和处理，还需要建立高效的信息反馈系统。这些反馈来的信息不仅要准确、及时、可靠、全面，而且必须经过有效的整理、加工和分析，从而满足信息的适用性。

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如果控制标准与实际业绩标准之间并无差异，那么一切都按原计划进行。若有偏差，首先要判断其是否会对组织活动的效果和效率产生影响，其次要找出产生偏差的主要原因，不管是内部原因还是外部原因都要进行查看，从而找出问题的本质。接下来就要确定纠偏措施的实施对象。在纠正偏差的过程中，有时候需要调整的是正在进行的活动，有时候则是衡量的标准，甚至是指导活动的计划。

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对计划目标或标准进行调整可能出于3方面的原因：一是工作失误造成的问题，控制工作主要是加强对工作的管理与监督，确保其与目标吻合；二是最初制订的计划或标准本身出了问题，这时控制工作主要是按实际情况修改计划或目标；三是客观环境的变化使得原本的计划或标准变得不合时宜，这时控制工作主要是启动备用计划或制订新的计划。管理者还可以通过重新分派任务、增加人员、更好地选拔和培训下属人员或最终解雇、重新配备人员等办法来纠正偏差，此外管理者还可以通过更全面的说明或采用更为有效的领导方法来纠正偏差。纠正偏差的措施一般有2种：一种是需要立即执行的临时性措施；另一种是永久性的根治措施。

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管理中的控制是指通过监督和规范组织及其成员的行为使其高效完成组织目标的过程，控制方式主要有以下7种：第一，直接告诉员工什么是合适的行为和不合适的行为，并在必要的时候进行干预。第二，评估员工达成特定目标或绩效标准的执行、运营和预算的能力，包括为每一个管理层级设定具体目标、管理者与员工共同商定其目标以及定期检查员工完成目标情况3个方面。第三，通过共享的行为标准和共有期望对小团体中的成员加以控制。第四，建立共同的价值观，即使得大家追求一致的目标并能采取一致的行为模式来实现该目标。第五，用不正式的规则和指导规定员工在特定场景下的恰当行为。第六，领导者通过入门仪式（包括个人如何进入、离开组织以及如何晋升等）、融合仪式（包括聚餐、年会、庆功会等）、强化仪式（包括新闻发布会、颁奖晚宴、员工晋升等）等正式典礼或仪式，让员工充分认识对个体和整体十分重要的事情。第七，建构组织内部专用的穿着、语言、办公室风格、汽车等。

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五、激励行为的内容和问题

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按照马斯洛的需求层次分析理论，员工的需求各有不同，因此对员工的激励途径也应该是多种多样的。根据激励的性质，可以大致把激励分为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励这4类。[2]

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第一，成就激励，随着社会的发展，人们工作的目的已不再局限于生存，更多的是获得成就感，因此成就激励是员工激励中一种非常重要的方式。成就激励还可以细分为通过详细制定岗位职责和权利让员工参与制定工作目标决策的组织激励，号召大家向优秀员工学习的榜样激励，为作出突出贡献的员工颁发荣誉称号的荣誉奖励，通过绩效水平择优奖励的绩效激励，给员工安排具有挑战性任务的目标激励，将公司目标与员工理想结合起来的理想激励。第二，能力激励，能力激励可以通过培训来提高员工达成目标的能力来实现，也可以通过安排员工喜欢和擅长的工作来实现。此外，领导者也可以通过员工自主选择工作内容的方式来提高其工作效率。第三，环境激励，这种激励方式包括良好的规章制度，高档次的办公设备、办公环境和环境卫生等客观环境。公平、公正的公司会让员工一心思考如何提高工作效率，而不是陷入钩心斗角，而高档次的环境则会不自觉地影响员工的工作态度和工作行为向着好的方向发展。第四，物质激励，这种激励方式包括各种公共福利和工资奖金，它不仅能决定员工基本需求的满足情况，而且还会影响其社会交往、社会地位等精神需求的满足情况。

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当前员工激励中存在的问题主要是缺乏公平的激励竞争机制、激励缺乏针对性、没有把握员工的真实需求和忽视非物质性的激励。公平的激励竞争要求尽可能保障员工付出与回报的公平性，这样才能更好地激发员工的工作积极性。激励的针对性则是指企业应该采取多种激励方法来满足不同阶段、不同过程中员工的特定需求。要把握员工的真实需求就要足够地了解员工的生活、工作状态和喜好，并尽可能地将员工的真实需求与企业的发展目标协调一致。而忽视对员工非物质性的激励则是指管理者忽视了对员工的信任、赞扬和工作表现出色时的奖励以及帮助员工树立合适的目标等方式对其的激励作用。

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建立健全员工激励管理制度可以从以下几个方面入手：

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第一，最为基础的职位分析。它要求根据企业职位的分析流程设计出科学性的结果，其操作流程主要有3步：一是根据企业存在的管理问题，找出企业的职位需求，并通过人力资源管理体系来诊断分析结果并确定项目的阶段。二是预备项目阶段，包括明确和培训参与职位分析的相关人员，尽可能地收集相关信息，并计划好如何开展职位分析等工作。三是在前面2个工作步骤基础上，修改和验证收集来的与职位分析相关的信息。

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第二，建立合理的绩效考核制度。这一点要求公司能够通过绩效考核帮助员工找到自己的缺陷，并针对其不足之处展开培训和教育，使其自身素质和绩效能够提高。此外，公司的绩效考核制度必须契合企业文化，让员工能够有一个科学管理的概念，从而使其赞同公司的绩效考核制度。这样一来，也十分利于管理者和员工之间的交流和沟通，使绩效考核制度能够良性发展。

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第三，改变薪资结构。一方面企业要参照其他同类企业的薪资水平，另一方面要根据自身特点，制定出与企业发展状况相匹配的薪资。薪资结构中最重要的就是考核，一定要使员工的薪资水平与考核结果相匹配，从而让薪资结构更具有公平性和透明性。此外，公司在尽可能提高员工的工资、奖金、福利之外，还需要在员工之间设置一个具有竞争性的薪酬，从而激励员工不断提高其工作效率。

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第四，建立企业与员工的全方位的沟通机制。要做到这一点，企业不仅需要高效运用已有的传播工具，让员工有机会独立地了解企业的过去、现在的发展状况和未来的发展趋势，而且还需要通过各种渠道了解员工，对员工的意见展开交流并针对性地和员工展开深层次的沟通，从而更好地了解员工的需要和问题，并及时予以解决。

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第五，帮助员工自我激励与自我发展。企业可以根据对员工职位、实际工作情况和家庭状况等方面的了解，帮助员工制订其职业生涯的发展计划，从而激励其朝着已有的目标努力奋斗。这样一来，员工和公司之间就会有更多的共同认识，员工的工作方向也会不断明确，其工作动力、工作效率也会随之提高。

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第六，营造良好的企业文化。优秀的企业文化不仅可以激励员工自主成长和发展，而且还可以帮助企业合理配置企业资源，使得公司能够更好地面对迅速变化的市场环境。此外，优秀的企业文化还能培养员工对企业的忠诚度，起到凝聚人心的作用，并为企业吸引更多的优秀人才。因此，领导者一定要从长远利益出发，好好培养企业的文化。

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总之，企业在对员工进行激励的时候，不能只用一种方法，而是要在了解不同员工的不同需求基础上，进行科学合理的规划，将各种激励措施结合起来激发员工的工作积极性，这样才能不断完善企业对员工的激励机制，使企业的管理水平不断提升。

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[1] 邬倩：《浅论现代企业的内部控制》，载《经济研究参考》2004年第93期，第33-36页。

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[2] 参见张甲庆：《从马斯洛需求层次理论看企业创新型员工激励》，载《人才资源开发》2009年第7期，第96-98页。

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